中国人才热线主办、《计算机世界o华南市场》合作举办的2004年度"中国最具员工成长价值企业"评选日前结束，共收到有效选票近60万张。海尔、IBM、华为、三星、TCL、中兴通讯、招商银行、万科集团、中集集团和联想集团被评为首届"最具员工成长价值企业"，每一家的平均得票数都超过5万张。

值得高兴的是，入围前30名的企业中，43%是IT技术与服务性企业，11%是通信设备制造业--国内IT企业已然为员工成长的最佳舞台。难得的是，部分获奖企业总结了他们的用人之道，谨在此整理成文，以期为各位读者的职业发展提供参考。

海尔　中兴　联想　TCL

中兴通讯：肯定　重视　关心

中兴通讯招聘总监　麻爱东

再过半个月，中兴通讯就要迎来二十周年庆典。"从混迹在几百个小作坊当中，一直发展到现在，"麻爱东说，"我们相信，最有希望的是那些有发展欲望的员工。"

三条跑道：不同岗位，同等重视

中兴每年都要从高校招一两千人，从社会招三四千人。公司为他们提供三条职业发展跑道：管理跑道、技术跑道和业务跑道，员工可以在一条跑道上接受进阶培训，不同跑道同阶次的岗位待遇地位等同。其中管理跑道很少直接招聘初级管理人员，而是通过内部的轮岗和竞聘，从其它跑道产生。这样，技术和业务人员可以不用"学而优则仕"。

培训：

管理干部上任之后的辅导期会强调两点：管理者的一切业绩都来源于团队；管理者必须依靠员工，而且和员工一起完成目标。

故事：肯定一个人，得到一个市场

1996年底，有一位大学生刚来到中兴见习。这个年轻人，读书时非常关注国外兴起的视讯产品。当时国内还无人问津这一市场，他于是写了两页纸交给主管，提出这个产品很有前景，建议公司发展。过了些日子，年轻人快忘记这件事情的时候，主管很认真的来找他谈话。"公司很重视，把你的建议交给了研究所。"他说，"研究所决定，由你立刻带两名研究员去调研，看看能不能立项。"

大学生很吃惊。然后是不眠不休的十个月。再然后是研发出中国首款商用视讯产品。现在，国内电信级的视讯设备除了中兴没有第二个品牌，2003年全国紧急指挥系统全部采用中兴的视讯产品。

麻爱东说，认可员工创造力，这就是价值所在。

故事：把亲情传递到西伯利亚

中兴的业务已经遍布全球，常年出差海外、不能回国过年的员工比比皆是。春节一到，中兴会把他们的家属全部接到深圳，开通全球会议电视，没有视频系统的网点就拨通电话，互相拜年。通过这种方式，2004年的春节，一位远在西伯利亚工作的员工听到三岁的女儿喊了一声"爸爸"。全公司的人都听到那头传来了哭声。

为了发挥自己的能力，真正的人才是愿意留下来的。"中兴把工作环境、发展空间和家庭都给员工，"麻爱东说，"好让大家愿意留下来。"

海尔：员工是源头，不是支流

海尔集团人力资源配置中心部长　陈鹏麟

陈鹏麟说，如果企业是条大河，那员工绝不是下游的小河，而是源头。

故事：企业勇于肯定，员工勇于进步

海尔冰箱中二事业部有一个定单经理叫李少杰。他本来是一位生产线上的操作工人，在工作中通过自学，把钣金生产速度由25秒一台缩短到18.5秒一台，现在海尔的这个速度在全世界都领先；他自己也得到了提升，还获得了中国青年学习成才奖。员工成长与企业成长的内在动力，企业成长则为员工带来发展空间。

有一位女员工在生产线上做电脑板焊接，用的焊枪是进口的，但是用不了多久芯就会烧坏，坏了就得换焊枪，1000多元一把。她和做钳工的对象商量：能不能换个芯接着用？半年后，这位钳工逛电子城时发现一种芯，三块五一个，买回来装上能用。这位女员工后来获得了这一年的年度创新大奖。

激励：

对员工其它的一些大大小小的改进、小发明，我们在内刊《海尔人》上定期刊登，定期评出其中的明星，每年再集结成书在内部发行。陈鹏麟说："符合企业价值导向的行为一定要肯定。"

培训：

海尔通过培训来提高企业业绩。我们有海尔大学，培训的内容有对员工资格、资历、资质的"三资认定"，高级经理人的培训则更像是经验、教训的分享。管理人员轮流担任留职老师，半年一轮，陈鹏麟说："我就曾经是其中的一个。"

TCL――为员工成长创造机会

TCL集团股份有限公司人力资源部部长 薄连明

企业是员工的工具，是员工实现理想的平台。要么企业把平台做大，要么员工跳槽寻找更好的平台――TCL选择前者。

用机会吸引人，用文化留住人：

我们用不断发展的机会吸引人才，这些机会包括每年超过20%的增长，以及快速的国际化步伐。但是坦白来说，前两者也给TCL带来了人才瓶颈。要渡过这个瓶颈，单一手段是不行的，必须多种机制共同作用：我们用移民式的多元文化感召人，因为企业文化是员工生长的基础和环境，好比农民种菜一样――与其剪枝去叶，不如改良土壤；而薪酬虽然不是决定因素，但也是留住人才的关键。

用人和激励：

TCL评价机制的标准是：是否敢于承担责任，能力素质如何，绩效优先。在薪酬福利方面，我们"以岗定薪、以效取酬"，策略是对内具有公平性、对外具有竞争力，TCL每年对员工薪酬在业内的水平进行调查，评估都在75分以上。

组织氛围：开放、包容

很少有企业像TCL这样，有这么多的"诸侯"；这些将才的涌现，也给TCL带来很多机会。我们定期组织气氛满意度调查，并把这作为绩效考核的一部分；如果组织气氛由激发型变成了平和型，一定要找出原因。

职业发展通道：在集团内部消除岗位厌倦感

员工既有管理和技术/专业两条通道，也可以在TCL七大产业群之间横向发展。一个人在某个岗位超过三到五年，自然会有厌倦感；TCL能够帮助员工在企业集团内部消除这种厌倦感。而由于要获得某类人才，外聘的成本总是比内部培养要高；因此TCL在四万名员工身上，一年花4700万培训费用。

联想：系统、全局的人才战略

联想集团中南区人力资源总监　霍晓宁

只要员工愿意成长，联想就不会不给他空间。就像联想创始人柳传志说的，要把员工的个人发展融入企业发展。

故事：从清洁工到总经理

这个故事说的是一位员工从后勤、卫生工作做起，一步步成长为部门总经理。现在这位总经理已经学习了MBA课程，正在进修英文，准备在集团的国际化过程中进一步发展。从100个人发展到现在，杨元庆、郭为都是从联想内部成长起来的。

职业发展通道：晋升不走独木桥

员工往往会以为，要获得提升，只有当官这座独木桥；因此联想建立了管理序列，就能让员工心头敞亮。前段时间有工厂年薪十五万要招技工，就说明有一技之长的专业人才也能物以稀为贵。

考核激励：数字与关怀并重

我们用九格图的方式，全面盘点员工的各方面情况，在此基础上进行考核、激励、培训和工作调整。激励方面，联想每个员工每季度有300到500元的活动费。中秋节，外派的员工远离家乡，我们会准时寄上月饼；春节我们会在北京开联欢会，有个女孩子去年第三季度进步很快，我们就把去参加联欢的名额奖给她。反过来，员工每年的淘汰率是5%。一开始实施淘汰时很难开口辞退员工，但是这种淘汰是依据考核结果进行的，考核结果出来时，主管都要和员工沟通、由员工认可――有了感情上的尊重加上数字佐证，负向激励也能成为工作的动力。

培训：

接受公费培训的员工，都会签署协议，约定培训后必须为公司效力几年。而实际上，工作本身就是学习的机会。

（本文根据以上人士在2004年度"中国最具员工成长价值企业"颁奖典礼上的发言整理，未经发言者本人确认。）

2004年度"中国最具员工成长价值企业"综合排名

2004年度"中国最具员工成长价值企业"部分单项排名
（高层重视度、薪酬结构、职业上升空间排名）

企业文化、奖励机制、团队合作排名

入围企业分析

入围前10名的企业中，80%是内资企业。这说明外企在薪酬方面的优势正在弱化，而国内员工对在外企发展时遇到的"玻璃天花板"问题逐步突显。

入围前30名的企业中，43%是IT技术与服务性企业，11%是通信设备制造业。说明国内新兴产业，特别是IT企业已然为员工成长的最佳舞台。

投票者声音：致IBM（中国）有限公司

这是一个视员工为财富的企业，我很幸运进入了这样一个企业，我愿意同其一起发展!

致TCL集团

在一个大的企业发现优秀员工，就象沙漠淘金，企业制度必须充当这样的淘金机器。我就是这样被淘出来的，尽管我在这里还刚刚起步，但我相信这个企业。

致中兴通讯

往往一个企业的成长直接影响着一个员工的成长，做为员工，我选择那些发展迅速的行业与企业，这样也会给我带来更好的成长空间。

匿名

在科技园，身边的大公司很多，很多朋友聚集在各个公司中奉献，相对来说，腾讯、UT斯达康对待员工的成长和待遇综合来讲是比较不错的。

统计数据：丈量员工成长空间

2004年初，中国人才热线向200多万个人会员就"跳槽原因"进行了在线调查，以下三个调查结果值得思考：

1、你认为你所在的企业能为你带来更好的成长空间吗？

启示：企业的大部分员工看不到"前途"。

2、以下哪些因素是促使你跳槽的主要原因？（多选）

启示：个人成长成为员工考虑的首要因素。

3、你一般是通过什么样的方法来获得发展机会的？（多选）

启示：很多企业并不能为员工提供有效、足够的成长空间。